S'agissant de ce qui figure dans l'accord, nous parlons bien de pilotage stratégique. Il ne s'agit pas de pilotage gestionnaire au quotidien. Dès lors que l'on parle de stratégie, on parle de stratégie à moyen et long terme. Je prendrai l'exemple de l'accord précédent. Nous avions déjà pris des mesures visant à réduire nos coûts de gestion et élaboré un premier plan d'action, qu'il faudra prolonger. Nous avions envisagé une échéance à 2018-2019, que nous avons reportée à 2022. Quand, en 2015, nous prenons des mesures qui nous engagent sur des durées plus longues, il s'agit certes de pilotage gestionnaire, mais aussi de pilotage stratégique. L'unification des régimes et des règles de gouvernance nous engage à moyen terme, et je vais prendre un autre exemple. Il va y avoir une négociation sur la question de l'encadrement. Depuis cinquante ans le statut de cadre, qui est une construction de l'après-guerre, n'a jamais vraiment été formalisé. Mais, aujourd'hui, le marqueur de la protection sociale et de la retraite complémentaire ne suffit plus à définir qui est cadre ou qui ne l'est pas. Cela se passe ailleurs, dans les entreprises ou dans les branches professionnelles. Nous commettrions un déni de démocratie sociale si nous écartions ce que nos collègues négociateurs, toutes organisations confondues, patronales comme syndicales, ont défini dans des conventions collectives ou des accords d'entreprise pour indiquer qui est cadre et qui ne l'est pas, avec les différences de traitement que cela induit entre les salariés. La chambre sociale de la Cour de cassation a rendu, fin janvier, un arrêt qui prévoit que les différences de traitement entre salariés dans les conventions collectives ou dans les accords d'entreprise doivent être justifiées. Cela va nous conduire à tourner la page par rapport à la façon dont nous considérons, depuis soixante ans, le statut de cadre. Certes, il serait difficile de nous engager pour soixante ans, mais nous avons, dans les trois ans à venir, l'obligation de repréciser ce statut dans le cadre d'une négociation nationale. Il y a bien, je le maintiens, un pilotage stratégique de la part des gestionnaires et des régimes. Il y a aussi le cycle de négociations, dont on peut se demander s'il obéit également à un pilotage, dans la mesure où pilotage veut dire anticipation. Si les négociateurs doivent faire face à des cycles très courts, cela signifie qu'il y a un vrai déficit d'anticipation. En effet, les données sur lesquelles nous allons pouvoir nous appuyer pour prendre des décisions, autrement dit tous les systèmes d'aide à la décision, posent question. Allons-nous nous appuyer, en fin de compte, sur les bases de données du Conseil d'orientation des retraites (COR), ou sur les données que nous demandons régulièrement aux régimes eux-mêmes ? Quels sont les systèmes et les bases de données qui peuvent constituer pour nous une aide à la décision, à l'anticipation, au pilotage, tant pour la gestion que pour la négociation ?